随着《健康中国规划》、《关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》等政策的出台，DRG的绩效评价和医保支付方医院管理精细化、评价规范化、支付合理化的重要抓手。

医院为提高运营效能，在全省率先成立运营管理部并设立DRG管理办公室，医院协会DRG管理分会主任委员单位，重点围绕疾病相关分组做了一些基础的并且具有前瞻性和创新性的工作。经过不懈的努力和推进，医院在运营管理方面取得了良好成效，“基于DRG的医院精细化管理实践”入医院管理典型案例。

医院DRG项目概述

医院于年7月上线东华医为DRG住院医疗服务监测与分析系统，在完善病案首页数据质量的基础上，院内先后开展了基于DRG的科室、病区、亚专科、医师组医疗服务绩效评价、分配和考核，临床医师职称晋升/聘任，专科/亚专科医疗服务效率提升、病组结构调整、费用不合理增长监管等内容。截至目前，医院已上线院内DRG全线系统，为全院各职能人员，包括医务、医保、病案、三级医师等人员进行DRG精细化管理提供数据支持和服务。

DRG工作在医院的开展模式

DRG监测平台前期筹备工作

1）早期经验积累

年以来，该院就已经开始对DRG院内应用进行探索，多次派人到北京、云南等地进行学习。在原河南省卫生计生委的大力支持下，委托北京DRG项目组根据上报的病案首页数据，完成河南省病例的分组工作，形成河南省医疗机构住院服务绩效评估报告（年-年、年、年）。这为该院顺利开展DRG工作奠定了良好基础。

2）做好顶层设计，完善组织架构

医院专门成立DRG项目领导小组和工作推进组，由院长亲自担任领导小组组长，全力支持工作开展；主管副院长担任领导小组副组长，对DRG工作全程参与指导；医务处处长担任工作推进组组长，主持日常工作。制定并印发《医院DRG工作实施方案》。

3）注重多部门合作

多部门参与协作，医务处、病案科、财务处、医保办、信息中心形成合力。工作推进组共设6个小组：综合协调组、质量控制组、绩效评价组、疾病编码组、费用控制组、系统维护组，医院DRG工作。

4)建立工作长效机制

建立定期例会制度，每两周由推进组组长主持，召开1次工作例会；工作月报制度，对本月内开展工作的成绩、问题进行总结；讲评制度，每季度由领导小组副组长主持，召开1次讲评会议。并就每个季度工作形成简报。

5)加强DRG学习培训

加强对DRG业务管理人员的培训。邀请国医院给业务人员进行培训。派出专职人员到国家DRG质控中心进修，多次到省外兄弟单位进行调研，积极参加学术交流会议。通过学习业务人员对DRG管理工具有了更加全面、系统、深刻的认识，提高了DRG工作人员的管理水平。

6)提高病案首页质量

DRG分组的数据来源于病案首页，病案首页信息的完整性和准确性直接影响分组结果。因此，医院定期不断派出编码人员学习疾病分类编码知识，派出病案人员多次参加病案首页规范填写的专题培训，并制定一系列病案首页质量管理和考核办法，提高病案首页质量和主要诊断的正确率；提高编码人员的责任心和业务技能；保证完整性，避免缺项漏项；建立不同版本疾病编码间的对照关系，避免因编码不匹配而导致不必要的分组错误。

7)完成DRG管理平台功能需求调研

广泛征求意见，多途径进行功能需求调研，力争使DRG管理平台功能全面、重点突出。医疗服务综合评价、临床科室和医师评价、学科能力建设、病案首页质量监控、医保费用监控等均是该院需要用DRG实现的功能需求；前期阶段可以将医疗服务综合评价、临床科室和医师评价作为DRG管理工作的重点。

DRG工具上线运行与后续工作

举行DRG住院医疗服务监测与分析系统启动会

原河南省卫生计生委相关领导出席会议，相关部门负责人及全体临床科主任参加会议。住院监测评价系统的上线启动，标志着该院的医疗服务质量从过去的传统管理，走向精细化、数字化和科学化的现代管理模式，标志着与未来医保支付制度改革的有效对接，将带动全省医疗服务质量管理水平再上新台阶。

做好系统上线的后续工作

一是分级设置查询权限，共有医务管理人员、临床科主任、亚专科主任、三级医师等4个角色的查询权限；二是对所有开通权限的人员分批次进行“DRGs住院医疗服务监测与分析系统”操作培训；三是进一步进行系统升级与完善。系统上线后，对发现的问题，如分组不正确、数据提取或计算不正确等，与系统工程师积极协调，逐步查找原因并改进，确保数据正确、可信；四是完善系统功能。医院工作需要，在系统中增加了个性化功能，如手术分级统计功能、个性化查询（科室、病区、医师组以及转科）报表等；五是完成DRGs医院信息系统的对接，实现DRGs数据的自动上传；六是不断开展服务巡查。有计划有步骤地到各科室、病区做工作服务巡查，以发现问题和主动服务为主，重点对本科室或病区DRGs指标运营情况进行讲解答疑。

DRG在医院的应用

用于绩效奖金分配

绩效奖金分配考虑收治患者的难度，将CMI值引入到临床医生绩效奖金分配方案，激励医生提高疑难复杂病例的收治比例。

用于临床医师绩效考核

逐步将“时间消耗指数”、“CMI值”、“低风险组死亡率”指标纳入《业务科室关键绩效指标考核方案》，进行季度考核，完成目标给予奖分，不达标给予扣分。科室根据各不同医师组的诊疗能力、难度、效率等指标进行绩效考核与分配，医师组奖惩与绩效分配直接挂钩，充分调动了广大医务工作者的积极性

用于临床医师职称晋升、聘任

《医院高级职称晋升人员推荐办法》《医院专技人员职称聘任办法》中将“CMI值”“时间消耗指数”纳入临床医师业务能力考核指标。

用于学科建设

参考国家临床重点专科评审和验收考核指标体系，在制定《医院年度学科建设考核细则》时，将“CMI值”和“低风险组死亡率”纳入考核体系，用于评价学科的医疗质量和医疗安全，旨在激励临床医师收治疑难危重患者，同时保证医疗安全。

以DRG评价系统为抓手，从医院层面、科室层面、病组层面采取不同措施，医院病种结构，提高疑难复杂病例收治比例。同时，医院还建立了以快速救治中心为代表的急危重症一体化救治体系，强力推进专项特色技术，完善多学科诊疗机制。院内通过成立亚专科,引进知名专家团队,加强与全国各地特别医院之间的访问和学习,更深入探讨DRG分组过程,优化各科室的病组收治结构，医院收治疑难危重患者的功能定位。

用于控制次均费用，改变传统的控费方式

利用DRG工具进行病组层面的费用构成监测，由传统的监测科室或者病区次均费用，转变成监测病组次均费用。选取该科室病区的主要病组，从病组入手控制次均费用，分析费用构成药占比、耗占比。实现控费的精细化管理，提高控费效率，彻底改变以往盲目控费的状态，从而实现控费科学化、合理化。

东华医为DRG和河南省医携手向前

近年来，医院利用DRG进行医疗质量管理的工作日臻完善，DRG的相关管理措施逐渐融入到日常医疗质量管理工作中，DRG相关指标逐渐被广大医务工作者所接受，并成为促进临床医疗工作质量不断提高的动力。

医院将继续深入探索和研究DRG应用，逐步深入开展和推进在院病例DRG智能分组工作，在临床医生日常诊疗中及时了解患者DRG分组和住院天数、住院费用等标杆信息，将管理者监管措施前置，实现DRG与临床业务系统的深入融合。东华医为DRG全线产品组将医院一切DRG应用和技术的探索和实践，将DRG院内改革之路坚定不移地走下去，打牢根基，步步升级。