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项目管理制度

发布时间:2022/11/9 22:09:05

项目管理制度

文件编号:版本号:项目管理办公室编制

1.项目管理制度总则..........................................................................2

2.项目立项管理制度........................................................................10

3.售前里程碑管理制度....................................................................16

4.投标管理制度................................................................................21

5.项目实施里程碑设立管理制度....................................................27

6.项目策划管理制度........................................................................33

7.项目实施管理制度........................................................................40

8.项目监控管理制度........................................................................48

9.项目实施结项管理制度................................................................69

10.项目运维管理制度.........................................................................74

附件1：度量分析计划.........................................................................83

项目管理制度

1.项目管理制度总则

1.1目的和依据

为建立本公司的项目管理环境，规范项目相关职能部门、管理中心支持、帮助和监督项目经理充分利用公司资源管理好每一个项目，从而提升公司项目的整体交付能力，特制定本制度。

1.2适用范围

本制度适用于公司软件研发类项目的立项过程、项目策划过程、项目实施、项目监控、项目实施结项和项目运维过程。

1.3与公司其它制度体系的关系

该制度与本公司的财务制度、人事行政管理制度、合同及供应商管理制度共同构成了公司的基本管理制度。

1.4项目管理组织机构

项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由董事长负责，委员会固定成员由公司任命并在公司OA中发布。根据项目的性质，公司可决定是否需内、外部的专家进入项目管理委员会任临时委员。

项目管理委员会的职责如下：1)负责项目经理的任命；

2)评审并审批项目总体计划及项目成本预算；

3)对项目立项、项目中止、项目撤销、项目结项进行决策；

4)合理调配项目间共享资源，保障项目开展所需的人员、设备、资金等资

源；

5)接收项目办的里程碑监控报告；

6)负责项目重大问题的决策；

7)对项目总体计划、项目成本预算等的重大变更作出决议；

8)负责确定项目利润分配比例；

9)负责审批项目奖金在各部门的分配比例及汇总的项目绩效奖金分配数据；

10)负责审批各里程碑阶段项目经理的绩效考核得分；

11)负责审批项目实施结项申请。项目管理办公室（简称“项目办”）是项目管理委员会下设的执行机构，负

责项目管理制度的建设、维护、运行、推广和改进、项目实施的监控与协调，具体职责是：

1)拟定项目管理的各项制度；

2)开发和维护项目管理标准、方法、流程和模板；

3)根据公司战略进行QAG建设；

4)依照项目管理制度及受控的项目计划，实施项目的进度、问题及风险监控和过程质量保证；

5)对项目过程中的相关文件和数据进行归档监控管理；

6)项目间的沟通管理与协调。

1.5项目管理的内容

1.5.1项目立项

1、项目立项的原则项目（一般指软件研发类项目）立项时应参照以下原则：1)项目必须与公司的经营战略相一致；

2)项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长（一般最长时间为2年）；

2、项目的立项前提

1)项目有合同签定意向；

2)发现立项机会的售前人员或销售人员准备项目可行性分析报告，经部门经理审批通过后提交项目办，由项目办组织项目管理委员会进行会议评审，且评审通过。

3、项目的立项

1)立项申请：在项目管理委员会召开会议，对项目进行可行性分析，确定项目立项后，由销售人员向项目办递交《立项申请表》，项目办审批后存档、备案，项目进入售前里程碑；

2)项目实施里程碑确立：项目在签订合同后，结束售前里程碑，设立实施里程碑。

3)项目实施PM推荐：合同签定完毕后，软件研发部进行项目经理的推荐工作，由软件研发部提交《项目经理推荐表》至项目办、人力行政中心、综合部经理审核。

4)PM任命：项目办根据审核通过的《项目经理推荐表》，拟定《项目经理任命书》，该任命书经项目管理委员会签字确认后，由项目办通知人力行政中心进行OA发布。

5)项目组组建：

a)软件研发部经理协助项目经理组建项目小组，挑选合适的开发人员、实施人员、测试人员、配置管理人员等;

b)同时各项目相关部门确定相应项目支持角色：

l销售部指定客户经理；

l项目办指定项目管理专员;

l商务中心指定项目采购、供应商管理及回款跟踪人员；

l人力行政中心指定人力支持及人力成本监控人员；

l财务部指定及项目费用监控人员、项目费用及回款统计人员。项目经理组织项目小组及项目相关部门支持角色、项目办代表召开项目启动

会议，明确各角色责、权、利，以及项目约束、可交付成果等内容，形成《项目启动会议纪要》。该纪要经项目经理、软件研发部经理核实后，邮件分发项目组、

项目办及其他项目相关部门人员。

5)项目策划：项目经理自OA发布的任命之日起于10个工作日内组织项目组编写《项目总体计划》和《项目成本预算》；

6）OA实施里程碑设立：《项目总体计划》和《项目成本预算》经项目管理委员会评审通过后由项目经理拟定实施里程碑《项目章程》，该章程经软件研发部、项目办、财务部、综合部经理、项目管理委员会签字确认后由项目办进行OA录入；项目办和财务部分别对《项目章程》进行备案。

1.5.2项目策划

项目经理自OA发布的任命之日起于10个工作日内组织项目组编写《项目总体计划》和《项目成本预算》。项目总体计划应包含：项目目标、工作范围、项目工作时限、项目内外部组织结构、工作分解结构、阶段（子里程碑）划分、评审计划、输出物、进度计划、资源（如人员、培训等）计划、采购计划、度量计划（可选）、风险计划（可单列）、沟通计划、配置管理计划（可单列）、过程质量保证计划（QA计划）、测试计划等；项目成本预算应包含：项目实施成本、采购（含外包）成本、人力成本（由人力行政中心根据项目经理提交的项目人员表提供其人力成本信息）。

《项目总体计划》和《项目成本预算》要经过项目管理委员会的会议评审，评审通过后纳入基线进行受控管理。

1.5.3项目实施项目管理与实施过程需要项目经理和项目团队执行多项行动来完成项目管

理计划，以完成项目计划中所定义的工作。

项目经理指导项目活动的执行，并协调存在于项目内的各种技术接口；客户经理负责协调与客户的接口；商务中心负责协调与供应商的接口；项目办负责协助项目经理协调与公司各项目相关部门的接口。

项目实施过程的输出就是项目的可交付物。收集关于可交付物完成状态及哪些已经完成的工作绩效信息是项目管理与实施工作的一部分。

各项目的实施活动需按评审通过后的项目计划进行，如遇需求范围更改或特

殊情况或时，需启动变更流程。变更后的项目计划经项目管理委员会审批后要及时通知项目相关人员。由计划引发的其他计划变更，应在约定期限内进行新版本修订并由配置管理员统一变更配置管理库中的相应部分。

1.5.4项目监控项目监控旨在持续的监督项目的执行情况，对项目执行过程中可能出现的问

题进行预防，定期监督和测量项目绩效，及时发现实际情况和项目管理计划之间

的偏差，采取及时、有效的纠正措施、控制变更，以保证项目的阶段和最终交付物。

项目经理及项目相关职能部门、管理中心依据评审通过后的项目计划和项目成本预算进行项目监督和控制：

软件研发部负责对项目实施过程进行全面监控；项目办负责项目的进度监控、过程质量保证、问题和风险的跟踪和协调、配

置管理监控、项目变更管理监控、组织级外包监控以及组织项目的度量分析活动、项目绩效考核和项目经理绩效考核活动。

商务中心负责项目合同的全过程管理，主要包括：合同的起草、修订、组织评审、签订、付款、归档、项目相关合同信息整理等工作；负责项目回款跟踪。

财务部负责项目的费用跟踪与统计、项目的回款统计。人力行政中心负责项目人力成本的跟踪与统计、项目人员的招聘工作、里程

碑阶段的资料归档工作。项目监控方式有周跟踪、里程碑跟踪、不定期跟踪三种方式。周跟踪：项目经理以周为单位进行项目跟踪，并每周提交《项目周报》、《项

目问题跟踪表》、《项目进度表》至软件研发部、项目办。里程碑跟踪：软件研发部、项目办根据项目计划中的里程碑信息进行里程碑

跟踪。同时，在里程碑节点人力行政中心要监控项目人力成本情况，财务部要监控项目费用情况。所有监控信息汇总项目办。

不定期跟踪：项目办可随时了解项目当前状况，对项目进行不定期跟踪。搜集项目的状态信息、及早识别项目风险及问题。

1.5.5项目实施结项不论项目属于正常结束还是异常结束，都要按照实施结项管理制度进行。项

目实施结项管理的目的是在项目实施工作结束后，对项目工作情况、经验教训进

行总结；依据项目的目标和计划对项目完成情况和目标实现情况进行综合评价。项目结项申请的提出有以下两种情形：

1)当项目属于正常结束，且项目完成终验、项目经理认定项目的目标已经实现时，项目经理可提出实施结项申请；

2)当项目属于异常结束，项目管理委员会决议要终止该项目时，项目办向项目组下发结项通知，项目经理提出结项申请。

项目经理提出结项申请后，项目组及项目相关职能部门、管理中心根据各自与项目相关的工作内容编写结项总结，项目办负责收集并汇总项目总结。

结项考核中，项目组应归档的资料包括：1)电子资料

包括但不限于：项目建设方案、项目计划（辅助计划）、项目成本预算、需求调研原始资料（包括文字资料、图片资料、语音资料、视频资料等）、系统需求说明书（用户需求说明书、软件需求说明书）、系统设计说明书（概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书）、数据库设计说明书、系统测试用例、系统测试报告、性能测试报告、验收测试报告、系统使用手册、系统维护手册、系统培训资料、系统原代码等，以光盘形式提交。

2)纸质资料包括：系统需求说明书、系统设备交接（验收）单、系统验收报告等。3)项目结项评估报告

包括项目实施主要指标统计，如：总工作量、费用、进度偏差、代码量、测试错误率等以及项目实施经验总结。

项目结束后的所有文档移交公司人力行政中心归档。项目实施结项会议后，所有项目人员转到公司软件研发部管理。项目结项阶段，项目办汇总各里程碑阶段的项目绩效考核得分以及项目经理

的考核得分，并组织项目绩效奖金发放工作；人力行政中心负责项目结项归档工作。

1.5.6项目运维

项目实施里程碑结束后，依据合同维保期，进入项目运维里程碑阶段。通过规范公司的项目运维，确保公司和客户约定的运维服务要求得到满足，

以期达到：

1)提高运维服务质量，降低服务返工成本；

2)提供优质满意的服务，提高客户满意度；

3)持续客户认同，增加新的合作机会；

4)吸引新客户，提高市场份额和收益。软件研发部可根据项目实际情况（如项目已经验收，但是功能还未开发完毕；

或项目出于战略考虑，满足客户提出的延伸需求），为运维项目指定运维项目经理以指导运维工作的正常开展。

1.6沟通管理制度

为使项目组内、项目和职能部门之间相互了解、密切配合、统一认识，使整个项目管理系统协调高效运转，特制定本规定。

1.6.1项目经理的沟通职责

1)项目经理应将项目目标、项目总体计划、周计划等工作安排传达给项目相关成员。

2)随时向客户、软件研发部经理、项目办报告项目进展、项目问题和成果。

3)及时将项目周报、项目进度表、项目问题和风险跟踪表发送项目办。

4)配合项目审查，沟通与项目有关的事务。

5)在项目实施过程中，与平行部门之间保持及时、顺畅的沟通，确保项目顺利实施。

1.6.2上下级之间的沟通按隶属关系自上而下地沟通应注意：

1.上级对下级应有充分的了解。

2.上级安排任务、部署计划时，应征求下级的意见，使下级能够接受并达成承诺。

自下而上地沟通应避免：

1.管理层由主观因素造成的信息失真。

2.职位差异造成的信息渠道堵塞。

1.6.3同级和同事间的横向沟通。一般问题，当面协商或利用电话、即时通讯工具等媒介进行沟通；重要问

题采用文件或邮件形式往来；当一方向另一方发出沟通请求时，另一方必须在

约定的时间内及时予以反馈。1.6.4沟通功效的保障制度

1.建立建议制度，鼓励项目管理人员和员工踊跃向项目办提出建议和反映意见。

2.建立例会对话制度。按时汇报工作、定期进行对话，保证下级把意见充分反映上去。

3.不定期的谈话。增加管理人员与员工的接触机会。

1.6.5项目可采用的沟通方式

1.项目会议项目成员识别问题，在会议中分析问题、详细讨论解问题的解决方案。2.正式的项目报告（如项目周报、项目里程碑报告）和备忘录

3.电话

4.电子邮件

5.个人会谈及现场管理

6.传真

7.即时通讯工具

8.将项目输出物部署到配置管理工具中，有权限的用户可进行查阅。

1.6.6有效沟通的基本步骤

1)全面考虑期望实现的目标；

2)选择最直接的沟通对象及沟通渠道；

3)选择最佳的沟通方式；

4)避免简单问题复杂化；

5)避免问题推诿与搁置；

6)力争信息接受者的认同和支持；

7)监控沟通后的工作效果并不断提高沟通能力。

2.项目立项管理制度

2.1目的

l拓宽项目生命周期，提高公司项目的效益预测与评估；

l将销售、实施、运维纳入组织级管控，提高公司项目的整体交付能力；

l密切销售、实施、运维的联系，提升公司整体运营能力。

2.2范围

项目范围：业务开拓项目、系统集成项目（A/B）、软件研发项目、运维项目部门范围：销售部、软件研发部、综合管理部（下含项目管理办公室、人力

行政中心、商务中心）、财务部。

2.3项目分类

1、市场开拓项目无潜在客户或无明确客户意向，处于开拓阶段的有计划的市场活动。2、公司建设项目

有意向客户，且有中标（或合同签订）可能，项目可行性分析评审通过后从事的一系列售前、实施、维护等活动。包含4个子类：

l系统集成项目A：不含公司自主研发的软件项目，但包含集成费。

l系统集成项目B：不含公司自主研发的软件项目，且不含集成费。

l软件研发项目

l运行维护项目

2.4立项时机

l市场开拓项目销售部提出立项申请（《立项申请表》）。

l公司建设项目

《项目可行性分析报告》（含项目利润估算）经项目管理委员会会议评审通过后，销售部提出立项申请（《立项申请表》）。

2.5立项决策

前提：公司确定合理的（年度）销售目标和利润目标；1、市场开拓项目的立项决策：

销售部根据（年度）销售目标和利润目标确立部门市场开拓项目，所有与市场开拓相关的销售工作可归集到部门市场开拓项目下，不再单独立项；

2、公司建设项目的立项决策：

1)销售部对市场开拓项目中存在意向客户，且有中标（或合同签订）可能的项目组织项目可行性分析、项目利润估算，并向项目办提交《项目可行性分析报告》（含项目利润估算）；

2)项目办组织项目管理委员会会议对《项目可行性分析报告》（含项目利润估算）进行评审；

3)如评审通过，则进行公司建设项目立项；

4)项目立项后，在售前阶段可设立项目售前里程碑；在合同签订后实施阶段设立项目实施里程碑；在项目终验结项后设立项目运维里程碑。直至

项目运维期结束，整个项目关闭。每个里程碑制定各自相关的进度计划及费用预算，项目分阶段进行管理与监控。

2.6项目经理的设置

策略：每个项目各配备1名客户经理和1名技术经理。

1、售前里程碑阶段：项目的客户经理任项目经理，主持项目售前工作组织与管理工作，全面负责项目的投标、合同洽谈、客户关系管理；技术经理协助做技术支持、方案编写等，直至项目中标，签订合同，项目售前里程碑结束；

2、实施里程碑阶段：售前技术经理可转为项目经理，或由软件研发部推荐合适人选，全面负责项目实施工作的管理。客户经理配合项目经理负责客户关系维护及回款工作，直至项目终验完成，项目实施里程碑结束；3、运维里程碑阶段：出于确保项目平稳延续的考虑，项目运维阶段的项目经理仍可由实施阶段的项目经理担任，或由软件研发部重新任命客户经

理仍延续，直至项目运维期结束，项目结项。

2.7立项流程

1、识别立项时机；

2、项目可行性分析（含项目利润估算）；

3、确定项目立项、编制项目章程；

4、项目里程碑设立：项目经理任命——项目总体策划（明确项目工作内容与进度）、项目费用预算——里程碑总体计划与预算评审——项目章程附加——录入OA。

2.8角色与职责

目办提交《项目可行性分析报告》（含项目利润估算）；

1.根据客户需求及自身技术能力拟定《技术可行性分析报告》。

软件研发部

2.配合销售人员进行售前支持活动；

3.当公司存在自主研发项目需求时，提交《立项申请表》；

4.配合销售人员进行项目成本估算。

1、组织召开项目管理委员会会议，对项目立项进行可行性分析；

项目办2、根据项目管理委员会对项目立项的决策，进行项目立项相关工作；

3、负责项目立项文档的存档管理。

人力行政中心

1、配合销售人员进行项目人力成本估算；

2、参加项目可行性分析会议。

1、协助销售经理测算项目成本和项目毛利，为《项目可行性分

财务部析》提供相关数据；

2、参加项目可行性分析会议。

商务中心

1、配合销售人员进行项目采购成本估算；

2、参加项目可行性分析会议。

综合管理部经理总经理

项目管理委员会主任

1、参加项目可行性分析会议。

1、参加项目可行性分析会议；

2、对项目是否立项做出决策。

2.9项目管理

2.9.1阶段管理每个建设项目分为三个大的里程碑进行管理（简称项目大里程碑）：

售前里程碑阶段：由销售部主导，软件部及其他部门配合、销售部部门

经理监控；

l实施里程碑阶段：由软件研发部主导，客户经理及其他部门配合，项目经理、软件研发部经理及项目办监控；

l运维里程碑阶段：由软件研发部主导，客户经理及其他部门配合，项目经理、软件研发部经理及项目办监控。

2.9.2项目管理与监控

策略：以里程碑（三大里程碑）及其子里程碑阶段为跟踪点，以事件驱动响应支持。

l销售部经理：各类销售项目的监控管理；

l项目经理：项目大里程碑阶段的实施全过程管理、协调与监控；

l软件研发部：项目实施全过程管理与监控、技术难点解决、项目组人员支持与调配及项目回款支持；

l项目办：项目实施进度监控、问题协调、过程质量保证、组织项目相关的各类评审；

l财务部：项目费用跟踪与统计、项目损益核算、财务数据支持；

l商务中心：项目回款跟踪、供应商管理、采购管理、合同管理支持；

l人力行政中心：人力成本跟踪、人员需求支持；

l（售前阶段）技术经理：配合销售人员进行售前技术支持、技术方案编写、技术可行性分析；

l（售前阶段）客户经理：市场开拓、客户关系建立与维护、编写《项目可行性分析报告》（含项目利润估算）

l（实施运维阶段）客户经理：合同履约跟踪、合同回款、客户关系维护；

l项目管理委员会：项目重大问题的决策。2.9.3项目考核

1)项目管理委员会确定项目售前里程碑、项目实施与运维里程碑阶段的奖金分配比例，确定售前里程碑奖金池、项目实施与运维奖金池数额；

2)项目售前里程碑阶段的项目经理填写《售前人员奖金发放申请表》，由售

前工作组内人员共同确定分成比例，无异议后，将申请表提交销售部、财务部、软件部、项目办及相关部门签批、公司领导审核；

3)实施里程碑阶段的实施人员奖金发放点为：项目初验、项目终验；考核：进行实施阶段项目各子里程碑考核及项目经理考核；利润分配比例：项目初验阶完成发放实施与运维阶段奖金池的约30%、项目终验完成发放实施与运维阶段奖金池的约40%（最终比例数据由项目管理委员会确认）。

4)运维里程碑的运维人员奖金发放点：运维期结束；考核：项目运维期各子里程碑考核；项目运维结束发放实施与运维阶段奖金池的约30%（最终比例数据由项目管理委员会确认）。

注：有关项目考核的内容详见《项目售前激励政策》及《项目绩效考核管理办法

（实施与运维）》制度文件。

2.9.4项目里程碑工作收尾与评估

1)以项目大里程碑阶段（售前、实施、运维）为单位进行工作总结与评估。

2)以项目大里程碑（售前、实施、运维）为单位进行组织级项目资料归档。

2.10输出

2.11出口准则

l《项目可行性分析报告》（含项目利润估算）

l《立项申请表》

l《项目章程》

l《项目总体计划》

l《项目预算》

l《项目经理推荐表》

3.售前里程碑管理制度

3.1目的/方针

通过确立此过程规范公司的业务关系管理，明确销售部门的职责、流程和活动，以及在业务管理中技术部门对销售部门的支持活动。使得各部门在售前项目中从公司业务战略的角度出发、各行其道、协调一致，完成公司的销售任务、实现业务计划。

3.2范围

l适用对象：销售部、软件研发部、综合管理部（项目管理办公室、人力行政中心、商务中心）、财务部。

l业务范围：售前项目管理。

l项目类型：软件研发项目、系统集成项目。

3.3术语

3.4角色与职责

进行销售费用的估算和预算。2、根据公司的销售目标，确定部门销售目标，并对销售目标的实

现进行策划、分解、实施、监控等一系列工作。3、识别关键客户、建立良好的客户关系；维护客户关系，建立客

户关系管理档案。4、挖掘并确立客户需求、识别商机，适时沟通、灵活运作，力求

建立合同或订单关系。5、对有意向的目标用户或项目拟定《项目可行性分析报告》。

6、根据合同或订单，协调相关部门（如软件研发部、综合管理部

-商务中心等）进行技术和采购支持；7、做代理产品或集成产品的推广、销售时，确保与综合管理部-

商务中心建立良好的沟通机制，做好对供应商的管控，确保其产品和服务质量，从而满足项目需求，保证客户满意度；

8、对公司产品进行推广时，负责建立与软件研发部的良好互动关系。协同相关技术部门进行产品演示、需求获取、需求分析等项目工作，并对产品推广中的工作进行跟踪，形成跟踪记录；

9、如有采购需求，需向综合管理部—商务中心提交《采购计划》。如采购产品行业特征强，需参与供应商评估和产品选型；

10、树立行业标杆形象、为公司长远业务发展奠定基础；

11、项目可行性分析通过后，提交《立项申请表》。

1、协助销售部门1进行业务推广，响应业务需求编写技术方案、产品白皮书、用户操作手册、安装说明书等技术文档。

软件研发部

2、协同销售部门建立双方良好的互动关系，根据约定的沟通机制进行问题商讨、交流；建立正式的沟通记录，如邮件、会议记录等。

3、根据销售部门获取的初步的客户需求，进行项目需求获取、需

1指销售部。

当公司存在售前活动时。

3.6输入

l公司年度计划

l销售部门年度任务书

l售前里程碑项目章程

3.7流程图

图PM_BM：业务管理过程流程图

3.8主要活动

3.8.1销售策划管理

1)销售部部门负责人根据公司的销售战略，进行市场定位。根据公司的年度计划、确定部门销售目标，并将销售目标分解形成阶段销售目标。

2)对渠道代理产品的销售进行策划，并根据市场运作特点、客户关系的变化及时调整策划内容。

3)对公司研发产品的推广进行策划，并根据市场运作特点、客户关系的变化、产品自身的特点及时调整策划内容。

3.8.2确定关键客户销售经理应根据销售策划定位客户群，识别并确定关键客户，并对关键客户

开展业务关系攻关及业务关系管理活动。

3.8.3建立客户关系销售经理应与关键客户及其他相关人员进行沟通、商谈、运作，与之建立

相对稳定的客户关系，为下一步需求获取、需求挖掘做好充分的准备工作。

3.8.4挖掘客户需求

1)搜集并获取客户需求销售经理应通过直接或间接的渠道获取客户的需求，并结合公司提供（或

代理）的产品和服务的特点、能力、资金流确定有价值的需求信息，为下一步的需求分析做准备。

2)沟通并挖掘潜在需求如客户无明示的需求，销售经理需采取需求挖掘技术获得潜在客户需求。

如活动过程需要技术支持，则协助厂商或公司技术人员进行必要的产品或demo展示、产品试用、培训等相关工作。

3.8.5分析客户需求得到需求获取的记录与资料后，销售经理应组织需求分析工作，必要时协

调厂商和技术人员提供产品方案。

对于公司产品推广中获得的客户新需求，销售经理应协调相关技术部门进行需求分析、为二次开发做准备以实现产品的客户化。

3.8.6确立客户需求销售经理在需求获取、需求分析之后应协调与客户方确认需求，进行项目

可行性分析，以保证提供满足客户需求的产品和服务。

3.8.7客户需求管理需求确立后，销售经理应进行需求管理，建立客户与需求的跟踪管理机制。

对于销售过程中的客户需求变更应及时调整销售策略，并组织评估由变更引发的

产品和服务交付影响，确保良好客户关系下的产品和服务交付。

3.8.8合同/订单签订销售经理负责组织销售合同或订单的草拟、评审和签订。合同评审时，需

协调相关人员参与，确保合同的完整性、一致性、有效性、合理性。

3.8.9合同变更管理销售经理负责销售合同签订后合同的全生命周期管理，应主动识别合同中

的变更风险，及时采取风险管理方法以转移风险、规避风险、降低风险。

3.9输出

3.10出口准则

l销售合同

l产品/服务订单

3.11使用模板

l《项目可行性分析报告》

l《PMO-EP-立项申请表V1.0》

l《PMO-EP-项目章程V1.0》

4.投标管理制度

4.1目的/方针

通过规范公司的投标管理过程，确保公司的投标活动在部门间合作顺畅、有序、确保公司的资源得到合理利用，保证投标活动顺利进行。

4.2范围

l适用对象：销售部、软件研发部、综合管理部（项目管理办公室、人力行政中心、商务中心）、财务部。

业务范围：售前投标活动。

4.3术语

无

4.4角色与职责

角色/部门职责

1、搜集市场信息、行业信息、政策信息、价格信息等；

2、初步可行性分析；

销售部3、提出投标申请；4、获取标书；

5、协调组建投标小组。

1、审核投标小组成员的能力及符合性；

2、明确投标小组成员的角色和职责；

3、组织投标小组按投标要求（如进度、质量要求等）编写投标文件；

4、组织相关专家对投标文件进行评审，并对投标文件的质量负

售前项目经理全责；5、组织运作并参加竞标活动；

6、组织编写、签署中标项目合同；

7、对售前项目的活动费用进行管理和审核；

8、投标结束后向人力行政中心移交投标活动所有电子和纸质文档。

售前技术经理

投标小组

1、根据投标文件要求组织编写投标文件的技术方案；

2、组织评审投标文件的技术方案等相关信息。

1、按投标要求编写投标文件；

2、按要求参加竞标活动。

综合管理部-项目管1、搜集本过程的过程改进信息；

理办公室软件研发部

硬件产品支持

财务部

2、评估本过程在组织的使用情况。

1、配合投标工作编制技术投标文件；

2、为软件研发类投标项目提供人员资源，任命售前技术经理。

1、通用事业部和服务事业部在销售部有系统集成类项目需求时，应为系统集成类项目提供人员资源支持。

1、负责编写投标文件中要求的财务分析及与项目有关的经济效益指标分析等信息，财务经理对编写内容进行审核；

2、负责投标活动中的资金调配、费用审核、报销、结算；

3、负责提供投标所用的财务报表。

1、为投标项目提供商务支持；

综合管理部-商务中2、投标成本询价；

心3、进行中标后合同模板准备，对合同进行合理化建议、对合同进行评审。

1、负责提供投标所需的各种资质文件，如营业执照、组织机构代码证、税务登记证、系统集成登记证书、CMMI3、ISO

综合管理部-人力行政中心

等证书；2、配合销售部做好商务接待及后勤保障工作，如客户接待、车

辆保障、纪念品采购等；3、负责投标活动中的用章管理。

4.5入口准则

l当公司外部存在投标活动时；

4.6输入

l招标文件

l市场信息

l行业信息

l政策信息

4.7流程图

项目投标管理流程图如下：

图PM_TM：项目投标过程示意图

4.8主要活动

4.8.1投标项目

4.8.1.1投标准备

销售人员获得投标文件，对文件进行初步的可行性分析，并向销售部经理申请组建投标小组。

4.8.1.2组建投标小组

1)销售部经理指定售前项目经理、技术经理。并根据项目类型协调各部门人员组建投标小组。投标小组成员应根据项目要求，包括财务人员、商务人员、技术人员（软件研发项目在软件研发部门中选择；系统集成项目在服务事业部或通用事业部中人员中选择）以及后勤人员。

2)售前项目经理全面负责投标文件编写及投标活动。

3)技术经理负责投标文件的技术方案编写并应要求参与投标活动。

4.8.1.3评估投标书

1)售前项目经理应组织投标小组仔细阅读并分析招标文件要求，制定相应的投标方案。

注：售前项目经理要负责成本核算，其他相关人员大力协助，如果《项目建议书》中项目预算毛利率低于公司标准，则经软件研发部经理、总经理及项目管理委员会主任审核及审批。对于审核不通过或投标期限内驳回的投标文件，售前项目经理要组织投标小组重新评估投标书。

4.8.1.4编写/更新投标文件

1)售前项目经理应组织投标小组，按招标文件要求提供投标文件：技术经理：根据招标文件要求，组织编写技术材料及方案。商务人员：根据招标文件要求，进行成本询价、准备投标资格证明文件；销售人员：拟定商务报价。财务人员：负责提供投标文件中要求的财务分析信息、与项目有关的经济效

益指标分析信息或其他相关资料。

2)对于审核不通过的投标文件，或在竞标过程中，用户如对投标文件提出修改意见，公司授权的投标代表依据修订意见，与售前项目经理协商、达成一致，修订投标文件中的相应部分。

4.8.1.5审核投标文件

1)售前项目经理：确保投标资料全面、可靠，内容和格式上满足招标文件的要求；组织相关专家对投标文件进行评审，并对投标文件的质量负全责。

2)技术经理：对投标文件的技术部分进行审核。

3)销售经理：审批投标文件。

4.8.1.6参加投标活动

投标小组按要求递交标书并参加投标活动。

4.8.1.7合同准备及签署

中标后，商务中心应进行合同模板准备，售前项目经理负责与客户签署合同。招、投标文件（纸质，联同电子版）应在3日内移交人力行政中心，纳入组织的配置管理。售前项目结项后，售前项目经理应组织相关人员进行经验、教训的总结。

4.8.2财务活动投标活动中的费用审核、报销、结算。

4.9输出

l投标文件

l《合同》

4.10出口准则

l投标文件审批通过

l中标成功

l合同签署

l招投标文件、过程文档纳入组织财富库

4.11使用模板

无

5.项目实施里程碑设立管理制度

5.1目的/方针

通过规范公司的立项流程，确保项目立项基于合理的分析、科学的决策，明确项目相关职能部门、管理中心的职责、公示项目经理的权与责、明确项目的范围与资源，为项目实施及项目管理建立良好的基础。

5.2范围

l适用对象：项目组、客户经理、软件研发部、项目办、人力行政中心、财务部、综合部经理、项目管理委员会。

l项目类型：软件研发类项目。

5.3术语

无。

5.4角色与职责

作，准备提交实施里程碑《项目经理推荐表》；

2.当公司存在自主研发项目或运维项目需求时，提交《立项申请表》；

3.组织制定项目实施里程碑《项目总体计划》与《项目成本预算》，并进行内部评审；

4.评审实施里程碑《项目章程》；

5.为项目组提供资源（人员、技术等）支持。

1、负责组织项目策划活动，组织项目相关人员编制《项目总体

项目组

计划》和《项目成本预算》；

2、负责编写拟定实施里程碑《项目章程》，对项目进行初步的子里程碑阶段划分及项目费用预算。

1、受理实施里程碑设立申请，必要时组织进行里程碑设立评审；

2、参与审核软件研发部提交的《项目经理推荐表》；

3、负责准备《项目经理任命书》；

项目办4、组织召开会议评审实施里程碑《项目总体计划》与《项目成本预算》，并输出《专家评审意见表》；

5、参与实施里程碑《项目章程》的评审工作；

6、负责实施里程碑《项目章程》的OA录入及变更工作；

7、监督项目所需人员、资源、资金等需求的到位情况。

1、参与审核软件研发部提交的《项目经理推荐表》；

2、负责建立及更新项目经理人才库；人力行政中心3、负责在OA发布项目经理任命信息；

4、参与《项目总体计划》与《项目成本预算》的评审；

5、保障项目所需的人员需求。

财务部

1、参与实施里程碑《项目总体计划》与《项目成本预算》的评审；

5.5入口准则

l当获取中标通知书时

l当销售合同签订时

l当公司存在自主研发项目需求时

5.6输入

l中标通知书

l合同

l立项申请表

5.7主要活动

5.7.1实施里程碑阶段项目经理选拔

5.7.1.1流程图

项目经理选拔的流程图如下：

PM选拔流程图

输入软件研发部项目组PMO商务中心财务部人力行政中心综合部经理项目管理委员会

中标通知书

PM推荐

合同

审核审核审核

立项申请表PM备案YY

建立/更新PM人才库

输出PM推荐表

PM人才库

5.7.1.2活动说明

1)推荐项目经理：在项目中标、中标通知书下达、合同确认签订后，软件研发部进行项目经理的推荐工作，并准备实施里程碑《项目经理推荐表》。

2)审核：软件研发部推荐的项目经理要经过项目办、人力行政中心、综合部经理的审核；如项目比较紧急，可采取邮件分发评审的方式进行。

3)项目经理备案：项目办对评审通过后的项目经理进行备案。

4)建立/更新项目经理人才库：人力行政中心要建立或更新项目经理人才库

（注：该库存储项目经理的主持的项目名称、规模、合同额、项目经理考核得分信息等）

5.7.2项目经理任命

5.7.2.1流程图

项目经理任命的流程图如下：

PM任命流程图

输入软件研发部项目组PMO商务中心财务部人力行政中心综合部经理项目管理委员会

确定PM人选

准备PM任

命书审批

OA发布Y

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