目录

1.可研立项6

1.1.可行性研究报告的内容6

1.2.项目内部立项主要有几方面原因6

2.整体管理6

2.1.项目章程内容6

2.2.项目章程作用7

2.3.变更的流程7

2.4.变更的角色职责7

3.范围管理8

3.1.范围说明书内容8

3.2.WBS分解步骤8

3.3.WBS分解原则8

3.4.WBS结构分为树型和列表型8

4.进度管理8

4.1.缩短工期的办法8

4.2.进度压缩8

4.3.资源平衡和资源平滑区别9

4.4.依赖关系9

5.成本管理9

(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。9

(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。9

(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。9

6.质量管理9

6.1.质量成本9

6.2.质量审计10

6.3.质量工具和技术10

7.人力资源管理12

7.1.好团队5个阶段12

7.2.X,Y理论12

7.3.虚拟团队优缺点12

7.4.冲突的解决办法13

7.5.沟通方式13

7.6.权力利益方格13

7.7.干系人参与评估矩阵14

8.采购管理14

9.风险管理14

9.1.3法14

9.2.风险图解技术可包括:14

9.3.风险管理计划14

9.4.风险识别原则15

10.合同管理15

10.1.条款15

10.2.过程15

10.3.索赔流程15

10.4.合同分类15

11.配置管理16

11.1.过程16

11.2.3个库16

11.3.版本号16

11.4.配置审计17

12.计算题17

12.1.沟通渠道的总量17

12.2.EMV17

12.3.加权系统17

12.4.进度17

12.5.挣值分析、预测技术18

12.6.投资回收期18

12.7.归一化评估结果18

13.案例万金油简版18

14.案例万金油详版19

14.1.可研过程中可能出现的问题19

14.2.整体管理可能的问题19

14.3.软件项目失控的可能问题20

3.1.技术无法扩展20

3.2.技术是错误的解决方案20

3.3.技术不具有要求的功能性等。20

7.1.开发商与客户的关系20

7.2.销售人员与技术人员的关系20

7.3.项目管理者与开发人员的关系等。20

14.4.范围管理可能问题措施20

14.5.需求变更的可能问题21

14.6.进度管理可能问题21

14.7.成本管理可能问题21

14.8.项目质量管理可能问题22

14.9.应该怎么解决或提高项目质量22

14.10.人力资源可能问题23

14.11.团队组建常见问题23

14.12.沟通管理和干系人管理可能问题24

14.13.风险管理可能问题24

14.14.管配置管理问题25

14.15.变更中常见的问题26

14.16.合同管理里可能会出现的问题26

14.17.可能的收尾的问题26

14.18.外包(采购)的害处27

14.19.如何做好外包(采购)27

1.可研立项

1.1.可行性研究报告的内容

(1)项目概述

(2)项目建设单位概况

(3)需求分析和项目建设的必要性

(4)总体建设方案

(5)本期项目建设方案

(6)项目招标方案

(7)环保、消防、职业安全

(8)项目组织机构和人员培训

(9)项目实施迸度

(10)投资估算和资金来源

(11)效益与评价指标分析

(12)项目风险与风险管理

1.2.项目内部立项主要有几方面原因

第一，通过项目立项方式为项目分配资源。

第二，通过项目立项方式确定合理的项目绩效目标，有助于提升人员的积极性。

第三，以项目型工作方式，提升项目实施效率。

2.整体管理

2.1.项目章程内容

(1)概括性的项目描述和项目产品描述。

(2)项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。

(3)项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。

(4)可测量的项目目标和相关的成功标准。

(5)项目的主要风险，如项目的主要风险类别。

(6)总体里程碑进度计划。

(7)总体预算。

(8)项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。

(9)委派的项目经理及其职责和职权。

(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

2.2.项目章程作用

(1)确定项目经理，规定项目经理的权力。

(2)正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。

(3)规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。

(4)通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

项目管理计划内容

(1)所使用的项目管理过程。

(2)每个特定项目管理过程的实施程度。

(3)完成这些项目的工具和技术的描述。

(4)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。

(5)如何用选定的过程来管理具体的项目。

(6)如何执行工作来完成项目目标。

(7)如何监督和控制变更。

(8)如何实施配置管理。

(9)如何维护项目绩效基线的完整性。

(10)与项目干系人进行沟通的要求和技术。

(11)为项目选择的生命周期模型。

(12)为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。

2.3.变更的流程

(1)提出变更申请

(2)变更影响分析项目经理在接到变更申请以后，首先要检查变更申请中需要填写的内容是否完备，然后对变更申请进行影响分析。变更影响分析由项目经理负责，项目经理可以自己或指定人员完成，也可以召集相关人员讨论完成。

(3)CCB审查批准

(4)实施变更

(5)监控变更实施

(6)结束变更

2.4.变更的角色职责

项目经理：项目经理对项目负责，也对整个项目变更管理过程负责。项目经理负责变更申请的影响分析，负责召开变更控制委员会会议，负责监控变更及已批准变更的正确实施等。

CCB：变更控制委员会(CCB)是一个正式的组织，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括甲方和乙方的决策人员。

3.范围管理

3.1.范围说明书内容

(1)项目目标

(2)产品范围描述

(3)项目需求

(4)项目边界

(5)项目的可交付成果

(6)项目的制约因素

(7)假设条件

3.2.WBS分解步骤

(1)识别项目交付物和相关工作

(2)对WBS的结构进行组织

(3)对WBS进行分解

(4)对WBS中各级工作单元分配标识符或编号

(5)对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的，而且是足够详细的。

3.3.WBS分解原则

(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。

(3)相同层次的工作单元应有相同性质。

(4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。

(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要。

(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

(7)应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，包括分包出去的工作。

(8)WBS的最低层次的工作单元是工作包。需要遵守8/80原则。

3.4.WBS结构分为树型和列表型

树型层次清晰，非常直观，结构性很强，但是不容易修改，适用于中小型项目。

列表型直观性差，适用于大型项目。

4.进度管理

4.1.缩短工期的办法

(1)赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期;

(2)快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度;

(3)使用高素质的资源或经验更丰富的人员;

(4)减小活动范围或降低活动要求;-----注意甲方同意

(5)改进方法或技术，以提高生产效率;

(6)加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

4.2.进度压缩

(1)赶进度。对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需时间。赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加费用。

(2)快速跟进。这种进度压缩技术通常同时进行按先后顺序的阶段或活动。快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险。

4.3.资源平衡和资源平滑区别

资源平衡是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路线法分析过的进度模型之中。资源平衡的用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能动用或只能动用有限数量的必要的共用或关键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源。这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路线。

资源平滑对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

4.4.依赖关系

1)强制性依赖关系:是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系

2)选择性依赖关系:有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。

3)外部依赖关系:是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。

4)内部依赖关系:是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

5.成本管理

管理应急储备

应急储备是是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的己识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知一未知”风险。

管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知一未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。

成本估算

(1)识别并分析成本的构成科目

(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

成本预算

(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

6.质量管理

6.1.质量成本

预防成本：是指那些为保证产品符合需求条件，无产品缺陷而付出的成本。如，项目质量计划、质量规划、质量控制计划、质量审计、设计审核、过程控制工程、质量度量、测试系统建立(测试设备及系统的设计与开发或购置)、质量培训、供应商评估等都是预防成本。

评估成本：是指为使工作符合要求目标而进行检查和检验评估所付出的成本。如，设计评估、收货检验、采购检验、测试、测试结果的分析汇报等都是评估成本。

缺陷成本：又进一步分为内部的和外部的缺陷成本。

内部缺陷成本是指交货前弥补产品故障和失效而发生在公司内的费用。如，产品替换、返工或修理、废料和废品、复测、缺陷诊断、内部故障的纠正等都是内部缺陷成本。

外部缺陷成本是指发生在公司外部的费用，通常是由顾客提出的要求。如，产品投诉评估、产品保修期投诉、退货、增加营销费用来弥补丢失的客户、废品召回、产品责任、客户回访解决问题等都是外部缺陷成本。

6.2.质量审计

1)识别全部正在实施的良好及最佳实践;

2)识别全部违规做法、差距及不足;

3)分享所在组织或行业中类似项目的良好实践;

4)积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率;

5)强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

6.3.质量工具和技术

7个老的质量工具（由粗到细，由表面到根本）散点图、直方图、帕累托图、因果图、以及流程图、表差表和控制图

7个新的质量工具：亲和图、过程决策程序图、关联图、树形图、优先矩阵、活动网络图、矩阵图

老7个

1)因果图，又称鱼骨图或石川馨图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。通过看问题陈述和问“为什么”來发现原因，直到发现可行动的根本原因，或者列尽每根鱼骨上的合理可能性。

2)流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。

3)核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。

4)帕累托图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。排列图也被称为帕累托图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图。表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成的。按等级排序的目的是指导如何采取主要纠正措施。该法则认为:相对来说数量较小的原因往往造成绝大多数的问题或者缺陷。此项法则往往称为二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的。也可使用帕累托图汇总各种类型的数据，进行二八分析。

5)直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。可反映各变量的分布。每一栏代表一个问题或情况的一个特征或属性。每个栏的高度代表该种特征或属性出现的相对频率。这种工具通过各栏的形状和宽度来确定问题的根源。

6)控制图，可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态。它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常。

7)散点图，可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性就越密切。

新7个

1）亲和图。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制订。

2）过程决策程序图(PDPC)。用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。

3)关联图。它是关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。

4)树形图也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS和OBS的层次分解结构。

5)优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分，对备选方案排序。

6)活动网络图。进度网络图

7)矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

7.人力资源管理

7.1.好团队5个阶段

(1)形成阶段:—个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。

(2)震荡阶段:团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

(3)规范阶段:经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。

(4)发挥阶段:随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

(5)结束阶段:随着项目的结束，团队也被遣散了。不管目前团队处于什么阶段，新增加一个人或减少一个人，都是从形成阶段重新开始。

马斯洛理论

马斯洛的需求层次结构是心理学中的激励理论，包括人类需求的五级模型，通常被描绘成金字塔内的等级。从层次结构的底部向上，需求分别为：生理（食物和衣服），安全（工作保障），社交需要（友谊），尊重和自我实现。这种五阶段模式可分为不足需求和增长需求。前四个级别通常称为缺陷需求（D需求），而最高级别称为增长需求（B需求）

7.2.X,Y理论

1)X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为:

(1)一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。

(5)人们天生反对改革。

2)Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为:

(1)一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。

(2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。

(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。

(4)大多数人具有一定的想象力和创造力。

(5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。

7.3.虚拟团队优缺点

优点：

1在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。

2为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。

3把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。

4由不同班组(早班、中班和夜班)员工组成一个虚拟团队。

5把行动不便或残疾的员工纳入团队。

6可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。

缺点：

虚拟团队也有一些缺点，例如，可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等。

措施：

在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。

7.4.冲突的解决办法

(1)问题解决:问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法.

(2)合作:集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

(3)强制:强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。

(4)妥协:妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。

(5)求同存异:求同存异的方法就是冲突各方都

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